Dans un contexte de demande sociale croissante et de restrictions budgétaires, comment maintenir et optimiser nos partenariats et coopérations ? Pour devenir « robuste » au sens d’Olivier Hamant, nous devons rompre avec l'obsession de l'optimisation et du contrôle.
Intervention sur le thème « Coopérer en temps de crise » dans le cadre de la conférence sociale de Dinan, 9 décembre 2025
Introduction
En tant qu’assistante sociale de formation, consultante et professionnelle associée au sein du Master Intervention et Développement Social, j’observe régulièrement l’importance cruciale des questions de coopération entre les acteurs de l’action sociale. Dans un contexte de demande sociale croissante et de restrictions budgétaires, une question s'impose : comment maintenir et renforcer nos partenariats et nos coopérations ?
Un paysage de crises systémiques
Nous évoluons dans un contexte d’instabilité où les incertitudes sociales deviennent structurelles. On parle d’une crise sociale et d’une crise du travail social. Les précarités s’accentuent, touchant autant les individus que les institutions et la société dans son ensemble.
Comme le souligne Saul Karsz, l’heure n’est plus seulement à décrire la maladie, mais à soigner le mal, c’est-à-dire à réinventer nos pratiques. Cette réinvention nécessite de reconnaître l'existence de marges de manœuvre. Partout, des établissements inventent d’autres manières de faire : des professionnels créent des espaces d’écoute, de rencontre et de co-construction ; des personnes accompagnées refusent le rôle d’usager pour devenir actrices des solutions.
Cette démarche est avant tout une question d’éthique et une prise de responsabilité. Reconnaître que nos choix de pratique ont des conséquences, c'est admettre que nous ne sommes pas neutres. Par nos actes, nous participons à construire un monde plus ou moins habitable, plus ou moins cruel.
La paralysie face à l'urgence
Dans ce contexte de raréfaction des moyens, une tendance au repli s'installe. Chaque acteur se recentre sur ses urgences dans une forme d’économie d’énergie, alors même que la nécessité de co-construire des réponses aux vulnérabilités n'a jamais été aussi grande.
En sociologie, la crise se caractérise par trois éléments :
- L’effet de surprise (la sidération) ;
- L’urgence (le raccourcissement du temps d’analyse et de décision) ;
- La menace sur les collectifs (leur pérennité et leurs objectifs).
Vécue comme un piège fatal, la crise peut paralyser nos aptitudes à la réflexion. Elle n'est pourtant plus une séquence exceptionnelle ou courte. Selon l'hypothèse d'Olivier Hamant (2023), l’instabilité devient la norme. Cette fluctuation permanente nous appelle à transformer en profondeur nos modèles d’organisation pour gagner en adaptabilité.
L'impasse des logiques gestionnaires et le risque de défection
Comment investir la coopération quand on est mis en concurrence par les procédures d’appels à projets ? Comment justifier le temps « improductif » de la réflexion face à la pression des chiffres ?
L’action sociale est aujourd’hui prise dans des logiques gestionnaires (Chauvière, 2010) où l’évaluation et la « quantophrénie » (Gaulejac, 2014) occupent une part croissante du temps. Cette technicisation, loin d'optimiser l'efficacité, produit souvent l'effet inverse — ce qu'Ivan Illich nommait la contre-productivité. Elle génère une souffrance éthique chez les professionnels qui s'épuisent à sauvegarder la qualité de leur travail (Rolo, 2020).
Le risque majeur est celui de la défection : un retrait défensif où le professionnel se contente du strict minimum, cessant de partager ses astuces ou de signaler les dysfonctionnements. Lorsque la coopération devient secondaire par rapport à la préservation de soi, la porte est grande ouverte aux méthodes gestionnaire.
De la performance à la robustesse : un changement de paradigme
Malgré ce portrait sombre, des possibles existent. La disponibilité à l’autre est une posture qui se construit. Si des marges de manœuvre existent, nous sommes co-responsables de la situation si nous ne les utilisons pas.
Pour devenir « robuste » au sens d’Olivier Hamant, nous devons rompre avec l'obsession de l'optimisation et du contrôle. La robustesse se construit sur l’hétérogénéité, la redondance, la lenteur et parfois même ce qui semble être du « gâchis ».
L'adaptation demande de renforcer ses points forts (spécialisation), mais elle est une impasse dans un monde qui change sans cesse.
L’adaptabilité consiste à construire sur ses multiples points faibles, à utiliser le « jeu » dans les rouages pour augmenter les marges de manœuvre et nourrir la diversité des solutions.
Pistes pour une coopération robuste
Pour maintenir nos partenariats dans ce contexte, plusieurs pistes se dessinent :
- Valoriser les processus plutôt que les résultats : Le chemin parcouru est souvent plus riche que la production visible. Il nous faut renforcer notre légitimité à essayer, à notre échelle.
- Construire des alliances transversales : Entre travailleurs sociaux, structures, directions, mais surtout avec les personnes concernées. Comme le veut l'adage : celui qui porte la chaussure est le seul à savoir où elle fait mal.
- Outiller les espaces de réflexion : Mobiliser l’intelligence collective (éducation populaire, recherche-action, communautés apprenantes) pour transformer nos pratiques.
- Tester la robustesse des questions : Avant de chercher des réponses, prenons le temps de construire des « beaux problèmes » utiles, ancrés dans nos contextes et intégrant les contradictions.
Conclusion
La coopération n'est pas la recherche d'une solution définitive à reproduire, mais une tentative incessante et commune. C’est en admettant que nos relations et nos projets ont des cycles de vie que nous pourrons mesurer l’importance de ce qui s’invente ici et maintenant.
Au-delà des cadres rigides, c’est dans les failles et les interstices que se loge notre capacité à faire face à l’imprévisible. Il nous appartient de choisir les fils que nous souhaitons tirer pour construire, ensemble, une action sociale plus humaine et plus robuste.
Références citées
- Chauvière, M. (2010). L'intelligence sociale en danger. Dunod.
- Dejours, C. (2015). Le choix. Souffrance au travail et action politique. Bayard.
- De Gaulejac, V. et Mercier, A. (2012). L’obsession évaluatrice et la quantophrénie (maladie de la mesure) Manifeste pour sortir du mal-être au travail (p. 43-45). Desclée De Brouwer.
- Hamant, O. (2023). Antidote au culte de la performance : la robustesse du vivant.
- Illich, I. (1973). La convivialité.
- Karsz, S. L'heure n'est plus à la plainte.
- Rolo, D. (2020). L’organisation gestionnaire du travail et la clinique des idéologies défensives. Travailler, 44(2), 103-110.
